Zomerserie op Zorgvastgoed.nl: De Toekomst van de Ouderenzorg, Artikel 2: De Darwiniaanse Selectie: Wie durft te kiezen voor wonen?
In ons eerste artikel hebben we laten zien dat het klassieke verpleeghuis zijn relevantie verliest en dat nieuwe woonzorgvormen in rap tempo terrein winnen. Wij zien in deze transitie een krachtig selectiemechanisme, waarbij winnaars en verliezers ontstaan. De vraag is niet óf het landschap van ouderenzorg verandert, maar welke ouderenzorginstellingen erin slagen zich aan te passen — en welke verdwijnen.
Toch optimaliseren veel ouderenzorginstellingen hun bestaande aanbod, omdat de financiering hierop ingericht is. In een transitiefase gelden echter andere wetten: niet de best georganiseerde ouderenzorginstelling overleeft, maar de instelling die accepteert dat een deel van het huidige model geen toekomst meer heeft en actief inzet op vernieuwende woonzorgconcepten. Transformatie is daardoor niet langer vrijblijvend, maar een vereiste om actieve kapitaalvernietiging te voorkomen.
Drie typen organisaties in een selecterende markt
In deze nieuwe realiteit tekenen zich grofweg drie typen organisaties af: koplopers, middenmoters en hekkensluiters.
De koplopers: bouwen aan het nieuwe paradigma
De eerste groep bestaat uit zorginstellingen voor ouderen die het traditionele zorgdenken daadwerkelijk hebben losgelaten. Dit zijn vaak nieuwe of hybride ondernemingen die hun businessmodel hebben geënt rond woonkwaliteit, service en flexibiliteit, met zorg als aanvullend component. Zij kenmerken zich door:
Het loslaten van zorgproductie (bedden, bezetting, indicaties) als sturend principe, en het centraal stellen van wooncomfort dat aansluit bij de vraag van morgen. Bewonerstevredenheid is een directe succesfactor in de exploitatie.
Inwoners met een langere woonduur dan in het verpleeghuis: doorlooptijden van 5-10 jaar zijn gebruikelijk waarbij zorg organisch opgeschaald kan worden indien nodig.
Het actief ontwikkelen van gemeenschappen, waarin inwoners (weer) naar elkaar omkijken en sociale cohesie vanzelfsprekend is. Gebruik van zorgtechnologie als vervanger van fysieke zorg: valdetectie en gedragsmonitoring vervangen het intramurale karakter en de personeelsinzet.
Andere verhouding tussen zorg- en welzijnsprofessionals: de welzijnsprofessional krijgt een relevantere rol ten opzichte van de medisch professional.
Voor deze groep werkt de transitie bevestigend. Zij zien de vraag naar hun dienstverlening groeien en ervaren eerder een schaarste aan passend aanbod dan een tekort aan cliënten. Deze groep concurreert steeds minder met het verpleeghuis en meer met de reguliere woningmarkt.
De middenmoters: overleven is mogelijk, maar niet zonder aanpassingen
De grootste groep zijn de middenmoters: vaak zijn in de strategische meerjarenplannen van deze groep de eerste elementen van de nieuwe richting al zichtbaar, maar in de praktijk blijft de uitvoering grotendeels ongewijzigd. Deze groep beschikt vaak over schaal, vastgoed en een sterke regionale positie. Hoewel deze eigenschappen positief klinken, maken ze verandering juist complex. Ouderenzorginstellingen zijn namelijk opgebouwd rond een model dat zijn relevantie verliest, maar nog steeds bepaalt hoe de organisatie functioneert en besluit.
Voor deze groep is overleven alleen mogelijk als zij afscheid nemen van de bedrijfsonderdelen die hen juist gevangen houden in het oude systeem. Dat vraagt om afbouw en herpositionering, zoals:
Het gefaseerd afstoten van de intramurale capaciteit op middelkorte termijn, met name in het somatische segment, ook wanneer het substantieel bijdraagt aan de exploitatie.
Vastgoed herbestemmen of afstoten, in plaats van in stand houden via renovatie of nieuwbouw.
Herijken van de strategische meerjarenkoers, waarbij het onderscheidend vermogen in de regio leidend is voor de toekomstige keuzes.
Sterke focus op regionale samenwerking met andere zorg- en welzijnspartijen om schaarse zorgfuncties gezamenlijk te organiseren in de regio, in plaats van ieder voor zich.
- Het herinrichten van overhead personeel, door kritisch te kijken of ondersteuning gericht is op de oude of de nieuwe logica, in lijn met de gewenste transformatie.
De realiteit is dat deze transitie niet zonder pijn gepaard gaat. Er is transformatief leiderschap nodig om gericht af te bouwen en via herpositionering nieuw bestaansrecht te creëren. Optimalisatie zorgt op korte termijn voor stabiliteit, maar op lange termijn voor achterstand.
De hekkensluiters: langzaam richting irrelevantie
De derde groep bestaat uit ouderenzorgorganisaties (verpleeghuizen) die vasthouden aan het bestaande financieringsmodel. Deze groep verdwijnt niet van de ene op de andere dag, maar krijgt frequenter te maken met leegstand, oplopende kosten en een afnemende aantrekkingskracht voor cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners. Het gevolg is een vicieuze cirkel: incourant en verouderd vastgoed maken deze locaties minder aantrekkelijk dan vernieuwende woonzorginstellingen. Leegstand zet de kasstromen onder druk, investeringsruimte verdwijnt en herfinanciering van nieuw woonzorgvastgoed raakt buiten bereik. Zo wordt het steeds moeilijker om aansluiting te vinden bij de veranderde woonzorg vraag. Hun grootste risico zit niet in een acuut faillissement, maar in het geleidelijk verliezen van positie en relevantie in het zorglandschap.
